時代周報記者 汪喆 發自北京

   對來寶農業的收購或許是寧高寧在中糧主導的最后一樁收購案。日前，任志強轉發的一則自媒體消息稱，寧高寧將離開其掌舵11年的中糧，調任中化集團董事長。

   擅長資本運作的寧高寧，履職中糧期間，先后發起超過50起并購案，將中糧的資產總額從600億元帶到了4600億元。2009年全面啟動的全產業鏈發展戰略，讓中糧逐步完善了“從田間到餐桌”的布局。而在資產不斷擴大的同時，中糧旗下8家上市公司中，除蒙牛仍然保持利潤增長外，其余上市平臺均呈現凈利潤減少甚至虧損的局面。

   中糧集團內部人士向時代周報記者證實，中糧內部對于寧高寧的離任確有消息，但目前尚未對員工下達正式通知，離職時間未定。中糧內部對寧高寧的評價基本與外界相似，褒貶參半。

   時代周報記者先后多次聯系中糧集團新聞發言人殷建豪，但截至發稿時，其仍未給予具體回復。

   寧高寧帶領中糧取得顯著成績，但同時也面臨著盈利壓力。被譽為“中國摩根”的他，將自己比喻為國企的“放牛娃”，相比王石的表面灑脫，以寧高寧為代表的職業經理人必須面臨這樣的尷尬境地：在逐步完善企業戰略布局的過程中，常常無法陪企業走到最后的收獲期。這也是寧高寧的全產業鏈計劃備受詬病的原因。

   “好像一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，不知道大家正在談什么，也不清楚這個家里的很多故事，這時候開口講話，很容易唐突。”寧高寧如此描述他剛到中糧時的感受，如今他在中糧的故事面臨戛然而止的命運。

   未能陪中糧走到最后的收獲期，這大概是寧高寧在中糧留下的最大遺憾。實行全產業鏈計劃以來，隨著產業鏈的擴大，各板塊業務尚未梳理完畢，改革重組、整體上市的計劃尚未出臺，8家上市公司7家面臨盈利下滑或虧損，這些需要更多時間來解決的問題，都將變成寧高寧的遺憾。

    以投資并購打天下

   寧高寧以投資并購見長，因而有“中國摩根”的稱呼。掌舵中糧11年間，寧高寧先后主導了超過50起并購，先后涉足新疆屯河、中土畜、中谷、華潤酒精、深寶恒、豐原生化、五谷道場、蒙牛等公司。

   2013年，中糧擊敗對手中儲糧，收購糧食物流企業華糧，中糧、中谷、華糧3家糧食央企三合一，實現了糧食內貿、外貿、物流業務的統一，中糧也成為國內最大的糧油貿易商。在寧高寧的主持下，中糧形成了諸多品牌與服務組合，如福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道場方便面、悅活果汁、大悅城、亞龍灣度假區、中茶茶葉、金融保險等多個品牌均被收至麾下。

   說寧高寧用投資收購打下了中糧的天下，一點也不為過。在其諸多大手筆收購中，對蒙牛的收購最為外界樂道。2009年7月6日，中糧聯手厚樸基金，以61億元港幣入股蒙牛乳業，創造了迄今為止國內食品行業最大的買賣紀錄。

    如今再看鬧得沸沸揚揚的“寶萬之爭”，中糧對蒙牛的收購更加值得關注。

   2009年，在中糧全面啟動全產業鏈戰略之時，蒙牛成為當時最受矚目的收購案。“我們是一拍即合，一洽談，就觸及很核心的地方。”寧高寧如此描述這次收購。事實上，這樁收購案的促成遠沒有寧高寧說的簡單。

   與現在的“寶萬之爭”類似，蒙牛乳業也是一家股權非常分散的上市公司，在牛根生捐股之前，蒙牛持股超過10%的大股東幾乎沒有。

   “按照國際上的慣例，低于25%持股比例的警戒線，就有被惡意收購的危險。”牛根生表示，如何避免被外資惡意收購，一直是他關注的問題。

   2008年10月，蒙牛股價大幅下挫，被抵押的股票亦大幅貶值，面臨被動出售，從而引發了蒙牛被外資惡意收購的風險。彼時，牛根生也像現在的王石一樣曾四處求援，希望贖回抵押股權，并向其在中國企業家俱樂部和長江商學院的朋友和同學發布了“萬言書’。

   雖然柳傳志出手暫時緩解了蒙牛的燃眉之急，但對牛根生來說，蒙牛乳業股權分散的問題如果沒有解決，被外資收購的風險就一直存在。

   相比此后大行其道的“毒丸計劃”，牛根生選擇引入“白衣騎士”，寧高寧就是牛根生引入的白衣騎士。不過，寧高寧在談判時就提出，中糧至少得持有20%的股權。

   事實上，這樁收購案從一開始雙方就各有打算。“入股蒙牛是中糧集團高起點進入乳制品行業的良好契機，有助于中糧集團發揮全產業鏈優勢，做大中國食品品牌，實現價值鏈前移帶來更大成長空間。”寧高寧在入股蒙牛之初如是表示。

   牛根生引入中糧之初，意在尋找一個可以救急的長遠的戰略合作伙伴關系。但據對蒙牛、中糧都比較了解的業內人士舒國華介紹，入股蒙牛后，中糧就開始有意在文化、戰略思路上調整蒙牛乳業，讓蒙牛深深打上了中糧的烙印，蒙牛的擴張步伐也有所放緩。

   2011年6月，牛根生辭任蒙牛乳業董事會主席一職，寧高寧接任董事會新主席，正式入主蒙牛。蒙牛是寧高寧進入中糧后最受矚目的作品，即使是近兩年逐步卸任中糧旗下多個子公司一把手的職位，他仍舊保留著蒙牛董事長的身份。

    一個時代的終結

   2004年12月，寧高寧“闖入了”中糧集團，最初以“陌生人”定義自己，寧高寧并未有大的動作。上任5個月，寧高寧將連續出版12年的中糧內刊《今日中糧報》廢止，重新推出新命名的內刊《企業忠良》。

   內刊的更換，似乎是寧高寧對自身定位的最佳詮釋。對于寧高寧來說，自己是被請來打工的“放牛娃”，內刊彰顯的是他職業經理人的忠良。而此后的11年間，寧高寧也確實盡忠職守地扮演著放牛娃的角色。

   寧高寧調任中糧集團董事長時，中糧的資產總額為600億元，彼時因為其與中糧前任董事長周明臣截然不同的民間背景，寧高寧廣受外界質疑。寧高寧在接受媒體采訪時表示，華潤本身是一家多元化的控股企業，投資自由度大，醫藥、地產、金融、電力等領域均有涉及，不過有主業的限制，這些業務的規模并不大。而中糧的發展必須聚焦主業，圍繞食品糧油來發展。

   寧高寧將華潤的多元化發展改良后帶到了中糧。“我提出從田間到餐桌，中糧自身產業鏈別的企業做不來，長度是歷史形成的，貿易、采購、加工、品牌、銷售，我們把它連貫起來。”2005年開始，中糧在寧高寧的帶領下開始向多元化發展，業務范圍深入到糧食貿易、糧食及農產品加工、生物能源、品牌食品、地產酒店、土畜產在內的諸多領域。經過4年的培育，寧高寧在2009年正式提出全產業鏈戰略，并開始其擅長的資本收購。

   “中糧市值的擴大與寧高寧本人主張的產業鏈擴張息息相關，2009年提出全產業鏈戰略后，寧高寧就圍繞產業鏈條展開了頻繁的資本運作，業務范圍覆蓋糧油、食品飲料等多個領域，正是這些業務的擴張使得中糧規模日漸龐大，市值也水漲船高。”中投顧問食品行業研究員向健軍告訴時代周報記者。

   2005年，中糧開始全面重組新疆屯河投資股份有限公司，同年收購華潤生化、華潤酒精、華潤釀酒和吉林燃料乙醇。2007年，中國糧油控股在香港上市，同年中糧國際更名為中糧食品。在投資的高峰期，中糧每年的投資額達三四百億元，幾乎是總資產的一半。

   寧高寧的多元化收購效果明顯，中糧逐步從傳統的外貿公司成功轉型為以產業鏈為基礎的全新大型集團企業，在稻谷、小麥、油脂、玉米、飼料、番茄、糖、大麥、肉食、乳業等鏈條上都進行了資源配置。

   不過，寧高寧對快速擴張下產生的問題也毫不避諱。“中糧全產業鏈有自己的問題，比如擴張速度太快，整體上和經濟的發展速度、管理團隊的水平特別是擴展能力不匹配。”寧高寧在2013年接受媒體采訪時表示。

   其間，寧高寧一再提醒自己不要忘了自己的定位。其在中糧內刊上發布的文章《你行嗎》在中糧內部廣為流傳，在這篇文章中，他一連提出了134個問題，并將此作為職業經理人的條件。“你明白你的任務是看管別人的財物嗎？你心理上舒舒服服地接受了你是放牛娃嗎？”諸如此類的問題似乎在時刻提醒自己不要越界。

   相比中糧集團前任董事長周明臣的官員身份，寧高寧以職業經理人的身份開創了中糧的“寧高寧時代”。11年的時間，寧高寧將中糧的資產總額從600億元帶到了4600億元，從單一的外貿公司發展為多元化的全產業鏈集團企業。中糧內部人士告訴時代周報記者，中糧員工對寧高寧的評價褒貶不一，但寧高寧的時代對于中糧來說確實是不可或缺的一部分。

    未完成的重組

    在中糧面臨國企改革的節骨眼，寧高寧卻沒有預兆地被突然調任，略顯意外。

   如果說寧高寧最初的使命是帶領中糧轉型，那么掌舵中糧11年、早在2008年就將整體上市納入計劃中的他，應該是接下來中糧改革重組的不二人選。

   “那個時期，中糧需要把盤子快速鋪開，將業務不斷延伸，這有力地推動了中糧的發展，但是現在這種模式不一定適合中糧了。”上海天強管理咨詢有限公司首席咨詢師、國資專家祝波善如此告訴時代周報記者。

   雖然通過一系列資本運作，寧高寧將中糧從資產600億元的公司做成了4600億元的集團公司，但在前期布局階段面臨的盈利問題仍不能忽視。

   目前，中糧旗下共有中國糧油、中國食品、中糧屯河、中糧包裝、中糧生化、中糧地產、蒙牛乳業以及大悅城地產等8家上市公司，其中中糧地產、中糧屯河和中糧生化為A股上市公司，其余5家為港股上市公司。

   據這8家上市公司半年報顯示，除了蒙牛能夠保持利潤增長以外，其余上市平臺均呈現利潤減少甚至虧損的局面。以被外界評價為最差收購的中糧屯河為例，2010－2014年，該公司營業凈利潤均出現虧損。2015年前三季度，中糧屯河實現營收61.09億元，凈利潤為4048.3萬元，同比增長83.17%，但扣非后的凈利潤為－7209.1萬元，盈利能力并不理想。

   即使是唯一保持利潤增長的上市平臺，蒙牛的成績在外界看來也不盡如人意。根據蒙牛2015年半年報顯示，其2015年上半年營收255.64億元，凈利潤為13.39億元，同比增長27.7%，凈利潤率為5.24%。但競爭對手伊利同期的營收為301.51億元，凈利潤為26.62億元，凈利潤率為8.92%。在營收相當的情況下，伊利的凈利潤幾乎是蒙牛的兩倍。

   “蒙牛被收購后不可避免地染上了一些央企病，企業內部信息決策機制冗長，對市場反應靈敏度下降；另一方面，蒙牛被收購后安全問題頻發，市場形象大受影響，因而跟伊利的差距也逐漸拉大。”向健軍告訴時代周報記者。

   其他由中糧收購的食品品牌在市場上的表現也并不理想。國產巧克力品牌金帝一度曾在市場上和德芙等國外品牌分庭抗禮，但如今卻面臨著商超下架、蹤跡難尋的困境；而長城葡萄酒一直被張裕壓制，近幾年市場占有率更是急速下滑；方便面品牌五谷道場和果汁品牌悅活的境遇更加艱難。

   “這些業務表現不佳除了受體制因素影響，還在于中糧主張的全產業鏈比較稚嫩，在上游糧食種植收購、下游品牌營銷、渠道管理等方面都存在明顯短板，未能實現產業鏈上下游一體化。”向健軍表示。

   尚未達到一體化，當前的中糧離寧高寧理想的狀態還有相當大的一段距離。而在2015年搖旗吶喊了一年的改革重組卻始終未見蹤影。“中糧一開始就是混合所有制的嘗試者，只是在這一輪，其混合所有制的改革更徹底了，市場化程度更高。”東方艾格農業分析師馬文峰告訴時代周報記者。

   雖然改革重組的方案尚未出臺，但寧高寧2008年提出的整體上市計劃已經有了明顯的方向，若此時突然調任，寧高寧也將就此錯過中糧整體上市的那一天。

   “寧高寧未能親自操刀重組對他個人而言頗為遺憾，這個節骨眼上更換領導或多或少都會影響企業經營方向，如果新領導不贊同全產業鏈模式或者主張溫和性擴張，寧高寧留下來的戰略方向可能難以繼續秉承下去。”向健軍如是說。

    下一站挑戰重重

   寧高寧雖然抱憾離開中糧，但卻剛好撞上中化集團的改革期。相比熟門熟路的中糧，寧高寧如果調任中化集團，不僅面臨著改革重組的問題，更面臨著全球大宗商品價格持續低迷的行業困境。這一站，對寧高寧來說同樣困難重重。

   與中糧集團一樣，中化集團也是全球500強企業，主業分布在能源、農業、化工、地產、金融五大領域，是中國四大國家石油公司之一、最大的農業投入品一體化經營企業。根據中化集團2014年可持續發展報告，中化目前資產規模3554億元，營業收入4968億元，凈利潤67億元。中化集團現在境內擁有300多家經營機構，旗下有4家上市公司，其中1家A股上市公司，并于2009年6月整體重組改制設立中國中化股份有限公司。

   2015年10月，中化集團啟動了改革重組，成立了以總裁蔡希有為組長、副總裁張偉和石岱為副組長以及公司其他高層為小組成員的深化國企改革領導小組。

   根據中化集團發布的信息顯示，中化集團深化國企改革工作被分成兩個階段進行：在2015年底前，工作小組將與相關部委密切溝通，進行《指導意見》和相關實施細則的研究工作；2016年初至年中，工作小組將牽頭成立中化集團深化國企改革整體方案（討論稿），相關二級單位、職能部門形成各自專項工作方案（討論稿），并在廣泛征求意見修改完善和履行相關內外部審批程序后推進實施。

   根據中化集團的計劃，其在2015年底已經進行了一系列的改革重組動作。2015年12月12日，中化國際發布公告稱擬出資9.7億元收購中化集團農化資產，以此為標志，中化國際作為中化集團農藥業務整合平臺進入實質操作階段。此次收購后，中化集團下屬農藥業務相關資產，除研發相關的沈化院農藥研究所之外，全部集中整合至上市公司。

   按照中化集團的改革時間表，如寧高寧在近期調任，他將直接參與中化集團改革方案的擬訂及實施，面臨的是比當年的中糧更為龐大的巨型航母。

   對于此次寧高寧調任中化，業內人士看法不一。銀河證券研究員王強認為，以收購整合見長的寧高寧帶領中糧在10余年間實現了總資產的大跨越。“從當時來看，寧高寧用的是產業鏈思維，不過他的整個產業鏈里面只有收購和加工，并不是真正的田間地頭到餐桌，此次加入中化后，這種產業鏈模式可以直接延伸到種子、農業、化肥以及農業現代化服務。”王強表示。

   中化集團雖然是國內四大石油公司之一，但其與“三桶油”差距甚大，中化集團2014年的石油權益產量僅300萬噸，僅為“三桶油”中第三名中海油的1/10。相比之下，中化集團的農業業務比較搶眼，是經營化肥、種子、農業三大農業投入品規模最大的央企。

   目前中化集團在國內的上市平臺僅中化國際一個，因而中化國際將承載中化國企改革的大部分任務，成為中化集團農業業務走向全球的平臺。

   不過，當前全球種業形成了雙寡頭壟斷，中國面臨嚴峻的挑戰。2015年12月，國際兩大化工巨頭陶氏化學和杜邦公司宣布合并成立新公司陶氏杜邦，除此之外，還有孟山都一家獨大；另一方面，中國每年花費巨大的金額進口糧食，中國玉米、大豆的單產也遠遠落后于全球先進水平。

   “寧高寧的入主，或許為中化應對挑戰提供了可能性。”王強認為，雖然寧高寧此次調任面臨著寡頭壟斷、國企改革的難題，但其在中糧履職期間的經驗幾乎可以直接延用到中化集團的改革重組中。雖然中糧集團目前的投資并購腳步逐步放緩，但對于整合重組中的中化來說，也許寧高寧所長在中化能夠得到更好的發揮。