公牛集團董事長阮立平。 攝影：鄧攀

　　阮立平穿著西裝，系著領帶，戴著胸花，對著鏡頭微笑著，額頭卻微微有些出汗。這里是中國家電及消費電子博覽會的公牛電器展臺，他作為公牛集團董事長每年為數不多的必須出席的公開場合之一。在這個人頭涌動、人聲鼎沸的場合里，他努力想融入這個氛圍之中，但對他來說，這可能不是一件容易的事情。

　　阮立平是中國最具工匠精神的企業家之一，公牛電器在品質上追求極致的做法在業內有口皆碑，但他同時也是國內最低調的企業家之一，很少在公開場合拋頭露面?！拔艺娴暮懿幌矚g做這樣的事情?！痹趨⒓诱箷那耙惶焱砩?，他這樣向本刊記者抱怨，“匠人一天到晚做廣告就沒有時間做匠人了。”

　　但是第二天，他依然換上正裝在公牛展臺上致辭，還帶著公司部分高管在媒體面前集體亮相，在鏡頭面前擺出了公牛牛角的手勢。

　　改變的不僅僅是阮立平本人，公牛電器這個品牌的形象也在悄然發生變化。在這次展會上，一向低調的公牛請來了金發碧眼的洋模特來吸引眼球，其新發布的產品也更時尚，甚至稱得上靚麗。比如，其中的一款墻壁開關就是和輕奢品牌施華洛世奇合作，上面鐫刻著閃亮的水晶，讓這個像它的名字一樣充滿陽剛之氣的品牌，開始變得有些嫵媚了。

　　這種轉變的背后，多少有些國內知名科技企業的影子。近兩年，小米甚至華為這樣的公司“跨界”進入公牛所在的插線板領域，它們的產品更時尚，一開始更得年輕人喜歡。這給了阮立平很大的觸動，也在一定程度上推動了公牛的轉變。阮立平認為這并不是壞事，它能夠倒逼公牛改變、提升，對整個行業都是有益的。事實也的確如此，知名經濟學家周其仁就高度評價公牛對小米插線板的反擊，他稱這不再是價格競爭，而是品質競爭。

　　阮立平真正在意的，還是來自跨國公司的威脅。他意識到，公牛此前的成功，是建立在競爭對手相對較弱的基礎之上的。但現在隨著跨國公司的全面進入，競爭的格局已經改變，公牛也必須改革?！澳阋谶@個行業里更上一層樓，就必須要面對這個行業里的跨國公司，而且必須要贏它們?！彼f。

　　為了贏，公牛正在放低姿態，虛心向對手學習。阮立平就曾多次親自帶隊去一些跨國公司“取經”，然后在公牛內部用這些公司專業化的管理模式代替原有的小而全的模式，盡管后者曾讓公牛在過去的一段時間里獲得了成功。

　　CE：公牛電器此前已經在插座和開關這兩個細分市場做到了第一，這說明以前的做法是行之有效的，為什么一定要改變了？

　　阮立平：我們之前的競爭主要是和國內中小企業的競爭。我們開始做的時候，起點稍微高一點，競爭優勢相對大一點，特別是我們在質量上有把關，一開始質量就非常好。我講的非常好是以當時的標準來看的，因為質量好與不好是相對的，那個年代的質量好到現在可能就不一樣了，所以必須不斷地提升。比如插座，以前質量好的要求是生產一千個里面有一個壞的就可以了，現在有可能是要求一萬個里面只能有一個壞的；以前一個插座的壽命是插拔五千次為標準，現在可能要一萬次才算及格。現在我們說的質量好，跟以前的要求已經不一樣了，現在的競爭對手也不一樣了，我們必須不斷地變革，不斷地提升。

　　CE：公牛電器之前剛剛完成了頂層架構變革，由事業部制轉換為平臺化的模式，這是特意在學跨國公司嗎？

　　阮立平：我們確實是在學習跨國公司的做法。跨國公司的模式和我們原先的模式各有利弊。小企業適合于把所有的職能放在一個單位里面，決策快，反應快，動作快，不用兜圈子。我們現在的業務是兩塊，新業務我們還是事業部制的，兩個成熟的業務，插座和開關就在學跨國公司的模式，它有兩個特點，一個是專業化，就是把制造、營銷、產品全部合并，以后資源可以統籌，這是非常重要的。另外，平臺化模式不容易產生孤島，比如整條業務線各個版塊都會有專業技術人員支持，這些在過去是沒辦法實現的。

　　CE：這種涉及組織架構的變革最是傷筋動骨的，它可能會觸及到很多人的工作習慣和思維方式，應該會導致一定的反彈吧？

　　阮立平：其實還好。我們事先經過了半年多的研究，而且是有對標企業進行研究。好幾個跨國公司，都是我親自帶隊去做反復的調研，我們和這些跨國公司的每個部門都有很透徹的交流。在公牛內部，我們也做了反復討論，大家都是達成了共識的。只要事先都想明白了，做起來也不難。

　　CE：公牛電器在品質上精益求精的做法被業內所廣泛認可，改為跨國公司的做法之后，這種追求極致的工匠精神是否會被削弱？

　　阮立平：我們現在新構架的優勢在于專業化，而恰恰是專業化最有利于你把每一項工作都做到極致。這種構架的好處是它能不斷地自我優化，我們的研發、制造系統和質量管理系統都能不斷地完善。原先的小而全的體系并不利于精益求精，新的架構體系反而會在原來的基礎上進一步提升品質。

　　CE：目前跨國公司是不是只在墻壁開關和LED兩個領域里面和我們形成競爭？

　　阮立平：這種競爭實際上是全方位的，只不過我們有一些地方已經比較早地形成優勢了，它們目前進入比較困難。另外還有一些像小米這樣的跨界品牌也在進入，這對我們的觸動也比較大。我們原先在產品和市場上的做法不是現在這樣的，這種競爭倒逼我們自身不斷地變化，以適應競爭格局的變化。所以說，競爭對我們自身的發展是有好處的。

　　CE：面對跨界公司的競爭，你有沒有覺得壓力很大？

　　阮立平：談不上壓力很大，我們就是盡力而為，做自己該做的事情。我一直在說，像我們這一類的產品，從技術的角度來講，它有一些技術的訣竅，有一些微創新，但是沒有絕對的技術壁壘。在這樣的產品上要取得持續的競爭優勢，不能光靠其中一個方面的優勢，要在產品、營銷、品牌宣傳、供應鏈管理等各個方面都要取得優勢。你的產品不僅要做得好，還要做到降低成本，而且反應速度要快。幾個方面如果都很有優勢，那么你綜合的實力就很強。很多人問我公牛的優勢是什么，我說我們是綜合的優勢。

　　CE：公牛電器在2017年改制成為公牛集團股份有限公司，這是為上市做準備吧？公牛電器一定要上市么？

　　阮立平：從短期來看，感覺公牛沒什么上市的必要，但從長遠考慮，公牛必須上市。這里面有幾個方面的原因，一個跟企業的愿景有關，就是企業要成為什么樣的企業，要發展到什么程度。

　　如果只是想過安穩的日子，我們確實沒必要上市。我們在細分市場里是冠軍，小日子過得挺好的。但是企業要有更長遠的發展，我們的產品領域要不斷拓展，不能只做插座和開關。我們也不能只局限于國內，還要到國外去，因為現在的市場競爭是沒有國界的。

　　另外一點，我們原先在面對國內企業時確實是有優勢的，畢竟大家的發展程度都不高，你稍微努力一點，你就是老大了。但是后面跨國公司都已經進來了，馬上就會和他們出現面對面的競爭。前些年市場空間大，大家各自做自己的，但是到后面一定是面對面的競爭。

　　你要在這個行業里更上一層樓，就必須要面對這個行業里的跨國公司，而且必須要贏它們。但是要贏它們并不是一件簡單的事情，因為你和它們完全不是一個級別的，所以必須要走上市這條路。這不只是錢的問題，當然錢很重要，但其他的資源也很重要，比如人才，上市之后你就有實力請到相對最好的人。你要做中國最好的企業，要做國際上最好的企業，你就必須要用最好的人，這個道理很簡單。

　　我們企業脫胎于家庭作坊，而且特別早就做成了行業的老大，這種情況就會自然而然地導致自我封閉的傾向出現。我們企業做的越好，越成功，自我崇拜就會越嚴重。如果不上市，自我突破是挺困難的，所以必須要借助外力，就是要上市。

　　CE：股改的時候公牛是不是引入了戰略投資者？一般來說，戰略投資者會在背后推著企業更快地往前走，你有沒有這種感覺？

　　阮立平：我們在引進戰略投資方面是非常謹慎的。這幾年來找我們的投資者很多，本地的、外地的都有，到最后我們選了一家國內甚至國際上非常有名的投資者來跟我們合作。我們主要不是在乎錢，錢現在滿天飛，最關鍵的是投資者能給我們提供什么？在企業的經營管理、戰略規劃和資源整合方面，必須要對我們有額外的一些價值，沒有的話就沒有意思了。

　　投資者推著企業往前走是沒有問題的，只要方向是正確的。真正的戰略實際者是可以識別你的價值，特別是長遠的價值，跟著你共同來發展的，所以時間會很長。這家投資者就希望我們最好不要馬上上市，而是慢點上市，他想的是以后會有更大的發展。但是從我們的角度來講，既然想好了就要快，上市后就可以做很多你之前不能做的事。

　　CE：你之前說過，公牛電器是要走遠路的，所以慢一點不著急，現在又要求企業國際化快一點，這兩點不矛盾么？

　　阮立平：不同的話是要在不同的語境中來說的。走遠路，是對整個企業發展長河中的總體表達，但是在這個過程當中，有些時候機會來了就要很好地把握，因為過了這個時間窗口就沒有機會了。所以，要把快和慢結合起來，要掌握好時間的節奏。機會來了就要快，但是總體來講，要按照你自己的戰略，有計劃有部署地來做這樣的事，而不是匆匆忙忙上陣，沒想清楚沒看明白就上了。

　　一家企業，必須要首先把戰略想透徹，謀定而后動。我們老是覺得跨國公司的決策流程非常慢，但仔細去看，我們會發現它整體的效率到最后不一定比我們慢。為什么？因為它前期的調研、討論之類的工作做的非常嚴謹，所以它做出的決策準確度非常高，它很少有需要回頭的時候。但是我們國內企業決策很快，馬上就辦，結果老是要回頭，這是我們的特性，可以說是我們中國人的特性。

　　CE：你一開始提到企業的愿景，那么你的愿景是什么？你想把公牛電器做成什么樣的公司？

　　阮立平：愿景是不斷變化的。一開始，我們只想做國內最安全的插座，現在我們不只是做插座了，我們現在是做民用電工。以前我們只想做國內這個行業里面最好的企業，現在我們想做全球最好的企業。如果你非要我現在給一個愿景，那我的愿景就是做“國際民用電工行業的領導者”。