根據最新公布的數據，一汽大眾以全年超過130萬輛的產銷量，成功實現了對“兄弟”上海大眾的反超，上升到2012年行業銷量亞軍的位子。一汽大眾品牌董事兼總經理安鐵成公開表示：2013年一汽大眾總銷量要達到150萬輛。根據目前公布的2013年產銷計劃，一直占據中國汽車市場銷量榜首的上海通用銷量目標為145萬輛，上海大眾為142萬輛。

   “2013年是一汽大眾所有產品在市場上發力的好時機，表現也是最好的時候?！卑茶F成對已經到來的2013年充滿信心，“一汽大眾從來沒有像今天這樣有信心、有能力完成2013年更高的目標——150萬輛銷量的目標”。安鐵成對記者談到，一汽大眾的全部兩大品牌——大眾和奧迪的產品線都進入了全面的更新換代和上升期，成都基地的建成投產和營銷體系能力的加強，都讓一汽大眾有信心應對2013年更為激烈的競爭。

   對于一汽大眾來說，如果順利實現2013年150萬輛產銷目標，不僅有望奪得國產乘用車和轎車銷量雙料冠軍，還將為其2015年實現年產銷超過180萬輛的目標奠定非常雄厚的基礎。

   “按照我們現在開發的計劃和規劃，2015年我們的研發體系要實現整車的開發。我們的質量保障能力，我們的成本優化能力和可持續發展的同步發展的能力?！闭劦轿磥眢w系建設，安鐵成顯得信心十足。

   相對一汽大眾高管對未來發展高歌猛進的信心與期待，大股東一汽集團的自主品牌乘用車卻在下滑。一汽大眾總經理安鐵成如何把脈一汽自主乘用車的問題和癥結？如何看待一汽自主的現狀和未來？針對這一問題，安鐵成誠懇地呼吁市場和消費者能更多關注支持自主品牌。

   一汽大眾計劃如何完成2013年150萬輛的銷量目標？2013年營銷體系將如何建設和升級？如何超越上海通用，奪取中國乘用車銷量第一？在一汽大眾成都基地全面建成的發布儀式上，網易汽車深度對話一汽大眾董事、總經理安鐵成、一汽大眾商務副總經理、銷售公司總經理胡詠、一汽大眾技術副總經理Dr.Unser等6位企業高管，為您一一深入解讀。

    訪談現場

    記者：一汽大眾2013年要達到150萬輛的銷量目標，需要具備哪些核心競爭力？

   安鐵成：一汽大眾在2007年的時候提出百萬輛的目標，當時我們也很清晰的說，要為一汽大眾描繪一個美好的愿景，就是“兩最”目標，建中國最優秀的汽車合資企業，建對員工最具有吸引力的公司。

   階段性的目標就是到2012年要實現百萬輛的產銷目標，為了這個目標，我們設定了四個板塊的內容。第一個就是要確保第一集團的市場地位，只有不斷地豐富我們的產品線，開發引進更符合中國市場的產品，開拓我們現在還沒有，或者還是弱勢的這些市場。同時我們要不斷地提升我們的產能，加快我們的產出，順應市場深層發展的變化。

   第二個就是要實現公司的可持續發展，最重要的是企業要具有自身的造血功能，要實現好的盈利能力，要有好的成本控制，要有好的風險管理控制的能力，這是公司體系的建設。

   第三個就是我們當時很明確的提出，要打造好支撐一汽大眾未來的發展體系，包括研發體系、質量保證體系、生產管理體系，采購供應體系、營銷體系、人力資源體系，企業文化和組織架構體系，這八個體系的建設，應該們在每一階段它都有不同的內容。

   我們在研發上要實現車身的自主開發的能力，按照現在開發的計劃和規劃，到2015年，我們要實現整車的開發。我們的質量保障能力，成本優化能力和可持續發展的同步發展能力；可能到未來的一段時間內，這些還是持續要做的事情。

    第四個板塊就是在企業發展過程當中承擔企業的社會責任。我們要打造零排放的工廠、環保工廠，在成都，在佛山我們的新工廠的建設，應該都是處于世界領先的環保水平。我們的產品，藍驅技術，和正在開發的電動車，混合動力技術，都是會為中國未來的新能源帶來一些新的創新性的技術。同時在一汽大眾發展的過程當中，我們還強化企業的四個滿意，就是企業的發展要讓我們的市場接受，要讓我們的用戶滿意；企業的發展要讓我們的股東滿意；企業的發展要讓我們上下游供應商和合作伙伴、經銷商滿意；還有很重要的，就是企業發展過程當中，要讓我們的員工能共享企業發展的成果，要讓我們的員工滿意，這就是企業的社會責任。

   所以我們無論是在百萬輛時代，還是在今天我們提出要面向2015年180萬輛跨進的時代，還是未來更長遠的目標下，應該說我們的戰略目標沒變，我們戰略實施的路徑沒變，只不過是每個階段我們可能會賦予它一些新的內涵和內容，來最終追求我們兩個愿景的實現。

   記者：我們知道今年中日關系非常緊張，也可能導致日本零部件運輸的困難，面對這些問題，有沒有應對的措施？

    Dr.Unser：您提到的中日關系對零部件供應的影響問題，一汽大眾目前還沒有遇到。另外不管是一汽集團還是大眾集團，都是非常大的汽車集團，我們在一些零部件發包的時候，一般也遵循所謂雙廠家的發包，也就是說當一個零件出現問題的時候，我們有機會去尋找另外的廠家，通過替代的元件來解決這個問題。

   上一次福島核電站出現事故的時候，當時確實是有幾個零件出現了緊張的情況，我們也是通過一汽集團和大眾集團，通過它廣泛的資源體系，迅速做出了反應，及時做出了應對措施，將影響減少到最小。而且剛才也提到了我們的風險管理理論，也是有類似這方面的風險管理，所以一汽大眾在這方面的應對同競爭對手相比，還是很有優勢的。

    記者：您覺得一汽大眾的企業文化特質是什么？

    郜德吉：我在一汽工作這么多年，我的體會最深的就是它傳承了一汽集團良好的學習、培訓的習慣。一汽集團在過去的很多年當中，一直是比較注重員工的學習、培養和培訓，一汽大眾應該說是從三年前的時候，就已經開始推進了全員的素質提升，我們把它作為一個工程來推進。那么就是說，全員每一個人，不論是哪個崗位，哪個專業，都要有學習的規劃。

   我們員工2012年每個人的平均培訓學時是將近60個小時，因為作為一個學習型的組織來說，我覺得在工作的同時，要不斷地學習，用學習來促進工作，提升管理，提升工作水平，所以我覺得一汽大眾這幾年應該說在硬件和軟件上確實投入了很多。我們下一步要做的就是在培訓規劃上，包括專業技術的規劃上，包括一線員工的技能學習規劃上，還要進一步加強。

   記者：根據目前的數據，2013年一汽大眾提出150萬輛的目標，是中國乘用車市場銷量第一名，比上海通用提出的145萬輛還高？

   安鐵成：我非常高興的看到大家奮勇爭先，都為了繁榮我們的汽車市場而做的努力，我們也非常尊重我們所有的競爭對手、合作伙伴，我覺得每個企業所設定的目標都是根據自身企業的發展。一汽大眾提出的2013年150萬輛的目標，我們從來沒有像今天這樣有信心、有能力來實現。也正是由于我們企業這些年的積累，我們的投入也到了這樣一個產出的過程，所以說，我們今年要實現150萬輛的目標，四個能力，或者叫四個機會，市場和機會，產品的能力，產能的能力，和這些年體系的打造釋放的能力，正是這樣的能力，我們才設定了切實可行的，能夠得著的這樣一個目標，150萬輛。

    就像賽跑一樣，大家都想當冠軍，都想當第一，但是我想說，一汽大眾在這些年的發展過程中，我們追求的不是增長，我們更重視的是我們的成長，就是我們在發展過程中反復的提，說我們體系能力打造的重要性，就是希望我們不是今天的短暫成功，而是企業一個可持續發展，這個過程當中更重要的要練好內功。

   當然，今年這150萬輛的目標也是我們階段性的目標，我們會根據自己產品的情況，產能的情況，在未來不斷有新的追求。2015年我們會實現180萬輛的目標，也是基于我們現在這樣一個產品的規劃、產能的規劃和我們為了保證市場這樣一個地位的規劃而做出的。

   記者：在二十多年的一汽和大眾汽車的中德合作當中，您作為外方的代表，有沒有從中方合作伙伴身上學到什么，您怎么評價一汽大眾在成長過程當中中方的成長？

   畢德利：令德方員工感觸頗深的，是中方員工的熱情，團結、還有他們的勤奮，另外，中國員工這種奮發向上的精神，中方員工這種很強的責任感也是給我留下了非常深刻的印象。

    當一個人要到另外一個國度去生活和工作，到另外一個文化環境當中，他肯定會變得非常敏感。我們可以深切地感受到，當德方員工來到中國工作的時候，很多我們之前擔心的事情都已經得到了化解，而且在這里我們得到了非常友愛、非常熱情的支持和幫助，中方員工可以隨時支持和幫助我們，并且歡迎我們融入到中國的大家庭當中。

   記者：關于2012年中國汽車銷量比預期的要好，實際上很大一部分原因可能是來自于二、三、四線市場這個異軍突起，一汽大眾在2012年的銷售數據里面，是否有關于下幾級市場的一個數據可以分享，另一方面在我們2013年的營銷體系的建設上，包括經銷商數量、覆蓋率是否增加？

    胡詠：像北上廣這樣的大城市，自身的汽車市場已經很大了，實際上要比全國的市場更早幾年進入了理性增長的階段。但是中國還有大量的發展中的城市，我們所說的三線、四線城市，甚至是五線城市，它們是剛剛進入高速發展的階段。中國市場就注定有兩個特征，第一個是差異化，就是不同經濟發展程度的市場，具有巨大的差異性，它們處在不同的發展階段。第二個就是我們的增長是剛性的，盡管成熟的、發達地區的增長速度已經很慢了，但是我們大量的發展中的城市的快速增長，會支撐中國未來汽車市場在相當長一段時間內的成長。

    正是因為這樣的一個特征，一汽大眾網絡的策略也充分的體現了差異化，實際上一汽大眾的網絡規劃不僅僅重視我們這些數量很大，相對成熟的發達地區，我們也非常重視面向那些在成長中的，還不夠發達的這樣的三、四線的市場。我們的規劃的差異性，既要能夠保證全國所有的消費者都能夠享受到統一的品牌體驗，同時我們要充分的兼顧那些次發達地區、還在快速成長的地區它們市場的特征，我們要嚴格的控制他們的投資規模，甚至要把我們的4S店從建筑規模分成一類、二類、三類、四類，還要在研究更小的迷你店。我們在網絡覆蓋的策略是跟中國經濟發展、中國汽車市場的發展相一致的，也是相適應的，也正是這樣一種覆蓋策略，也在很大程度上支撐了一汽大眾快速的發展，也保證了我們網絡發展的質量。從這個角度講，我們對網絡的覆蓋率，對網絡的數量的看重，或者是重視，還遠不如我們對網絡發展質量和服務能力的重視，我們所有的工作重心都是在圍繞著如何提高經銷商的運營管理能力，提升經銷商的服務能力。

   在我們銷售壓力、銷量的增長壓力很大的情況下，一汽大眾并沒有追求這些老的、大的經銷商單店實現更高的銷量，而我們的努力方向恰恰相反，我們在追求整個營銷網絡能力的均衡，銷量的均衡，這也是我們面向未來的一個重要的策略。

   記者：今天我們一汽大眾的高管在這里非常高興的談到自己的發展，高歌猛進，而相對來說，作為大股東的一汽集團的自主品牌的乘用車，卻在下滑，那么請問安總，您對一汽集團的自主品牌的乘用車出現這種情況，覺得問題、癥結出在哪里？如果國資委派您去拯救中國的自主品牌的乘用車，您會采取什么辦法，這個希望得到安總真實的回答？

   安鐵成：坦率地說，作為我們國家支柱產業——汽車行業的發展，整個發展的不均衡，就是合資品牌在中國發展的勢頭越來越好，我們的自主品牌的的確確還處于一個成長中，或者是處于一個起步過程當中，國家改革開放30年，汽車合資給我們帶來國家汽車工業最大的紅利是什么？這個問題我們一直在思考。

   改革開放30年，我們真正的學會了如何去造轎車，我們真正的學會了如何去營銷，真正把產品讓用戶去接受，讓用戶愉悅的接受我們的服務，更加知道我們一個產品的開發過程當中，需要驗證可靠性，也更加知道我們在這樣一個整車汽車生產過程當中，幾萬個零件，每個零件從它的開發到生產，到質量保障，到售后所應該必備的這些體系建設。

   我們內部也在講，我說一汽大眾成立二十多年，我們現在為用戶累積交付了將近600多萬臺的車，我們是為中國汽車工業，為我們中國的用戶提供了更多的選擇和機會，但是我覺得更多的，是我們推動了我們汽車工業的進步，我們也樹立了很多行業的標準。

   二十年過去了，現在大家都知道，鑄件是影響汽車可靠性最關鍵的部分，因為這些鑄件都是我們車輪的轉向支架，如果有疏松，有氣孔，過度轉向、急速轉向的時候，這個支架會斷裂，會車毀人亡。我們的確學到了很多，我們現在有了這樣專門的4S店的營銷體系，我們更知道了你的產品讓用戶接受，首先要接受你的品牌，接受你的服務，接受你的質量，我覺得這么多，的的確確改革開放30年，合資應該說不僅僅繁榮了中國的汽車市場，也在推動了中國汽車的進步。

   我們國家造汽車，到今天正好60年，1953年開始，改革開放之前，我們在計劃經濟體制下，我們更多的是造卡車，我們中國的卡車，我們的解放牌，我們的東風牌，不僅僅是讓中國市場接受，現在在很多的海外市場銷路也非常好，但是我們造轎車，我們的的確確是改革開放以后真正起步的，我們1953年造了紅旗車，送給中南海，送給毛主席，是手工打造的，生產一臺、生產二十臺，生產五十臺行，一天生產五百臺，一年生產五萬臺是做不到的，就是我們沒有這樣一個堅強的零部件的配套體系，我們也沒有這樣一個完善的營銷體系，讓我們的用戶來接受這些車。所以說我們現在大家都很著急，我們的自主品牌現在起步的確比較晚，現在進步的也不快，也沒達到我們國人的期望，但是我覺得我們應該看到這樣一個進步，看到這樣的希望。

   建國60年的時候，胡錦濤總書記就做了一汽的紅旗檢閱車，這個是一汽完全自主開發的，從底盤到發動機到變速箱，到整個電控系統，這是第一次由中國人，由一汽完全自主開發的。那么去年我們紅旗H7的上市也進一步驗證了我們進行技術開發的正確性，通過這些年的積累的底蘊，我相信國內的自主開發現在正是一個成長的過程，不僅僅是消費者，每一個人也應該更多地關注、支持我們的自主品牌。

    有的時候指責、抱怨是沒用的，就像一個孩子，他一定要經歷這樣的一個成長過程，他一定要讀完初中、讀完高中才能進入大學。那么我覺得，我們的自主品牌應該是趕上了中國汽車市場強勁動力的時候，現在大家能看到自主品牌，已經在逐步的提升，在逐步的發展。所以說我有信心，我相信我們的自主品牌未來發展的前景一定是非常好的，如果有機會回到集團自主戰線上工作，我也一定會努力，為自主品牌的發展，也為一汽的解放、紅旗去做貢獻！